Capítulo 4: COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

Trabalhar, onde possa servir ao maior número de pessoas. O PRIMEIRO NEGÓCIO AOS SETE ANOS DE IDADE

Filho de família numerosa, papai militar e mamãe professora primária, tive o trabalho sério e honesto como exemplo de dignidade e profissionalismo. Insatisfeito em depender de meus pais para obter aquele dinheirinho extra de que toda criança gosta, aos sete anos me aventurei a vender laranjas, balas, verduras e pipas na periferia de Belo Horizonte, Minas Gerais. Lembro-me de mamãe sendo interpelada pelo papai:

-O que o povo vai pensar destes meninos, vendendo laranjas no campo de futebol?

-Silvino, não se oponha. Nós poderemos estar castrando o desenvolvimento profissional deles; deixe que façam o que quiserem, qualquer trabalho honesto dignifica o homem.

A partir daí, tivemos o maior apoio do papai. Todo sábado, comprávamos laranjas no mercado central e ele nos ajudava a transportá-las na Kombi verde oliva, carro da família. Foi ele quem nos fez o empréstimo para comprar as primeiras laranjas. É claro, nós lhe pagamos na primeira semana de negócios.

-Flávio, eu não estou entendendo nada. Você falou em empreender sem capital? Que história é esta de pagar a seu pai o empréstimo que ele lhe fez? Se houve empréstimo, então não é sem capital. Assim dirigiu-se a mim uma jovem estudante de Administração de Empresas, durante uma palestra numa faculdade em Belo Horizonte.

Sim, é sem capital próprio! Todo negócio necessita de aporte de capital, ainda que em pequena quantia. A grande jogada é que o capital financeiro passa a não ser condição sine qua non. O mais importante passa a ser o know-how, a criatividade e as habilidades humanas e profissionais do empreendedor, que terá várias alternativas para conseguir o capital necessário para decolar e manter o giro do empreendimento.

O dinheiro mais barato do mundo é o dinheiro do cliente. É recebido por antecipação. Esse dinheiro vem a custo zero, sem juros e correção monetária e, além disso, com margem de lucro. Logo após, vem o dinheiro do fornecedor que, geralmente, tem uma taxa de juros embutida no preço da mercadoria. Essa é uma boa maneira de captar recursos financeiros também, pois o fornecedor, até por inteligência, tem de ser seu parceiro. Essa relação de cumplicidade vai aumentando cada vez mais porque o sucesso dele depende do seu. Ele está envolvido no seu negócio. É como se ele estivesse na garupa da sua moto; ele necessita torcer para que tudo corra bem.

Depois, dependendo da taxa de juros, vem o dinheiro de amigo que, se bem negociado, pode ser bem interessante. Vai depender da sua capacidade de barganha e credibilidade. Esse assunto, vamos discu-ti’-lo com detalhes no capítulo de negociação.

Por último, vem o mais caro e arriscado do mundo, o dinheiro das instituições financeiras. No Brasil, temos as taxas campeãs do mundo porque o mercado, depois de quase vinte anos de inflação galopante, está se adaptando às novas regras da estabilidade econômica do Real.

Dependendo da linha de crédito, há bancos praticando taxas que podem chegar até cento e cinquenta por cento ao ano. Comparadas ao mercado internacional, essas taxas são cerca de até mil por cento mais caras. As taxas não caem porque o mercado está inadimplente e por isso, segundo os banqueiros, o banco necessita de um spread para suportar os possíveis calotes. O governo, por seu lado, adota

uma política de juros altos como ferramenta para conter o consumo, a inflação e manter a estabilidade econômica. Quanto mais rápido consolidarmos nossa estabilidade, mais seremos atrativos ao mercado financeiro mundial, que lançará seus olhos para o mercado das micro e pequenas empresas. Logo que isso ocorrer, as taxas de juros serão, automaticamente, planificadas e igualadas às do mercado internacional. Muita atenção ao fazer empréstimos com bancos. Pode ser o início do fim.

Se você não tem habilidade com matemática financeira, consulte um especialista. As “taxinhas” de que lhe fala o gerente do banco podem virar uma bola de neve impagável num abrir e fechar de olhos.

Com o lucro das laranjas, montamos uma pequena granja de frangos de corte e venda de ovos caipira. Vendíamos frangos e ovos de porta em porta. Conquistamos uma clientela que nos comprava semanalmente e nos pagava no fim do mês. Que saudade daquele tempo da caderneta de fiado! Era só anotar e pronto. No final do mês, o pagamento era líquido e certo. Além disso, construímos um viveiro móvel que foi colocado estrategicamente na rua principal do conjunto Celso Machado, no Bairro Serrano, aos sábados e domingos. Ali havia também uma feira livre, onde se vendia hortifrutigranjeiros. Dessa granja, minha melhor memória foi o apelido colocado pelo nosso professor João Lage, do Poli-valente da Ressaca, Escola Estadual Prof. Alisson Pereira Guimarães: “Frango seis e quinhentos”.

Naquela época, não havia inflação galopante. O preço do frango ficou estabilizado em seis e quinhentos por muito tempo, não me lembro qual era a moeda brasileira na época. Aproveitei o apelido para faturar. Toda vez que eu ouvia:

Ô, fraaangoo seis e quinheeeentos!

Tem frango por seis e quinhentos, ovos caipira e verdura fresquinha. Tudo baratinho e de ótima qualidade. Nós entregamos na sua casa para pagar no fim do mês.

Propaganda é a alma do negócio.

Cinco anos depois, Tarcísio, meu irmão e sócio, foi fazer o curso técnico de mecânica no CEFE, antiga Escola Técnica Federal de Minas Gerais. Nessa época, contratamos nosso primeiro empregado. Até então, eu cuidava da horta e do galinheiro de manhã e o Tarcísio, à tarde, revezando-nos conforme nosso horário de aula. No CEFET, ele estudava em tempo integral. Nosso primeiro empregado ficava responsável por substituí-lo nos afazeres, à tarde. Mas não havia aquele profissionalismo na nossa relação. Na verdade, ele era um amigo de infância. E, dessa forma, os descuidos e mazelas começaram a ocorrer. A horta não era molhada nem capinada a contento, os frangos e os pintinhos ficavam com sede e fome por falta de cuidado. Consequentemente começaram a morrer com mais frequência, além de constatarmos uma redução na produção de ovos e uma baixa produtividade da horta.

Fomos obrigados a fechar a granja porque o prejuízo rondava por falta de tecnologia e, até mesmo, de interesse na continuidade dos negócios.

Hoje, tenho certeza de que, na verdade, aquele negócio tinha cumprido seu objetivo: ajudar-nos a comprar nossas bicicletas e permitir-nos algum dinheiro no bolso para as despesas extras. Só gostaria de lembrar que uma bicicleta era muito cara – custava cerca de mil dólares. É isso aí, meu jovem, o Brasil está evoluindo e globalizando, inclusive seus preços.

MEU PRIMEIRO E ULTIMO EMPREGO

Aos treze anos, fui trabalhar com meu papai na Loja do Tricô, pequeno comércio recém-empreendido por ele para complementar seu salário de militar reformado. Que escola maravilhosa! Passei por todas as funções: serviços gerais, ajudante, office-boy, auxiliar de escritório, caixa, balconista, vendedor, supervisor e gerente.

Trabalhando e estudando à noite, fiz o curso de 2° grau “chutado”. Isso me custou dois anos de patinação no vestibular. A pressa, muitas vezes, é inimiga da perfeição.

Aos dezenove anos, eu já possuía moto, carro e comprava meu apartamento. A moto era uma CG-125 Honda, de segunda mão; o carro, um fusquinha já bem usado, e o apartamento era mesmo um “apertamento” de quarenta e cinco metros quadrados na periferia, financiado em vinte e cinco anos pelo extinto, Banco Nacional da Habitação (BNH).

Era tudo muito simples, mas comprado com meu dinheiro e sacrifício. Eu não precisava do dinheiro de ninguém para nada. Sempre fui muito independente e audaz.

Foi pensando assim que eu cheguei à conclusão de que, depois da moto, do carro e do apartamento, só faltava a esposa.

Já casado, determinei-me a fazer o curso de Direito. Foram seis meses sem sábado, domingo e feriado. Levantava-me às seis horas para pegar o ônibus e abrir a loja às oito. Dormia à meia-noite e meia, ao chegar do cursinho. Quem planta colhe! Fui aprovado na Universidade Católica e na Federal!…

Minha vida seguia na normalidade. Trabalhava das oito às dezoito horas, como gerente da loja de varejo, comandando cerca de trinta funcionários. Cursava Direito na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) à noite. No pouco tempo que me sobrava, curtia meu primogênito, enquanto esperávamos pela chegada do nosso segundo filho.

Havia muito trabalho e pouco dinheiro, como em todo início. O almoço era nos bandejões, no Sesc ou no restaurante da Faculdade de Engenharia. O fusca só rodava aos sábados e domingos porque teria de pagar estacionamento para deixá-lo perto da loja. Daí, a opção: ou comprava gasolina ou pagava o estacionamento. Não conseguiria, com meu salário, pagar os dois.

Então optei por andar de ônibus durante a semana e usar o fusca só no final de semana.

O lazer era diverfido e econômico. Alugávamos uma casa numa das praias capixabas e dividíamos entre três ou quatro famílias as despesas.

Os carros andavam abarrotados. Eram velhos e muito rodados, viajando superlotados. Algum deles sempre apresentava defeito mecânico durante a viagem.

Não era problema, porque a bordo sempre havia “farofa” e mais alguma coisa para forrar o estômago. Era a verdadeira turma de “farofeiros”, como são conhecidos em Minas aqueles que fazem esse fipo de turismo.

Nada a reclamar; eu não finha acesso a outras formas de lazer, seria impossível comparar.

MARKETING DE REDE, MINHA MAIOR ESCOLA

Por onde passava, sempre cultivei as amizades e procurei mantê-las. Um dia, meu amigo Ageu Coelho, representante comercial de um grande fornecedor da loja que eu gerenciava, me propôs: Você gostaria de conhecer uma oportunidade para ganhar dinheiro em horas livres?

Naquela altura do campeonato, de dinheiro nós não estávamos precisando, estávamos necessitando. Só não havia horas livres, mas fomos conhecer a tal oportunidade para ganhar dinheiro.

Eu e minha esposa ficamos encantados ao conhecer aquela oportunidade. Era uma empresa de markefing de rede, network, que nos oferecia a possibilidade de montar uma franquia pessoal dentro da companhia.

Quando acabamos de participar daquela reunião na qual foi exposto o plano de marketing, havia muita confusão e, ao mesmo tempo, entusiasmo. Só conseguimos entender os detalhes no outro dia, quando retornamos e fizemos uma entrevista pessoal. Havia necessidade de um investimento para recebermos um kit de produtos, material de apoio e treinamentos. Logo observei que o investimento não tinha risco, pois, se algo desse errado, venderíamos ou usaríamos o produto e recuperaríamos o investimento.

Era, realmente, a nossa oportunidade! Mas não possuíamos o dinheiro para fazer o investimento inicial, apenas algumas dívidas de cheque especial, carnês e cartão de crédito. Aquela era a nossa oportunidade. Não tínhamos dinheiro, porém contávamos com crédito e coragem. Pegamos firme. Decidi trancar matrícula na universidade. Busquei o dinheiro em sete fontes diferentes: papai, mamãe, Adilson (cunhado), Geraldo (sogro), Tarcísio (irmão), no Banco Real e na Financeira Fininvest.

Começamos a trabalhar. Eu disse a minha esposa:

– Vamos nos dar um ano para depois medir o resultado. Seremos assíduos aos treinamentos e atívidades e seguiremos as orientações. Depois de um ano, faremos um balanço econômicofinanceiro.

No início, o entusiasmo era tão grande que acabamos por assustar várias pessoas. O sucesso não veio na hora, tívemos de convidar trinta e três pessoas para que conseguíssemos engrenar a primeira em nossa equipe. Também pudera, estávamos fazendo tudo errado, ou melhor, do nosso jeito, sem ouvir o que nos era ensinado nos treinamentos. Depois que tívemos a humildade, ou talvez a inteligência, de ouvir o que as pessoas que estavam nos liderando nos ensinavam, o negócio começou a funcionar. As vendas, então, começaram a ser realizadas. Montamos uma organização pessoal com mais de duzen-tas pessoas.

Um ano depois, em agosto de 1984, fizemos um balanço de nossas atívidades e concluímos que estávamos ganhando mais em horas livres do que no meu trabalho prioritário como gerente da Loja do Tricô. Fui promovido a gerente e aceitei o desafio de implantar a companhia em Brasília-DF.

Naquele dia, jurei para mim mesmo que o que quer que acontecesse eu nunca mais trabalharia como empregado de alguém, minha carteira de trabalho seria um objeto de recordação que pertenceria ao passado.

Era um trabalho muito agradável e entusiasmante, ganhando e vendo pessoas ganharem. A liderança vinha sendo lapidada e treinada para assumir riscos e gerir negócios. Chegamos a liderar cerca de quinhentos distribuidores simultaneamente. Onze meses depois, já tínhamos aberto três filiais, duas em Brasília e uma na cidade satélite de Taguatinga. Como recompensa, veio minha promoção a diretor regional. Sabe quando eu seria diretor de alguma empresa com vinte e três anos sem curso superior? Nunca!

Acreditamos e trabalhamos por nossa oportunidade. Em apenas um ano e onze meses, cheguei à diretoria. É muito recompensador ser valorizado e reconhecido pelo esforço. Os negócios caminhavam, mas havia algumas divergências administrativas. Um dia, elas começaram a ferir meus valores. Não pensei duas vezes. Fiz uma carta para meu chefe, demitindo-me de forma irrevogável e irretratável. Não era o dinheiro nem muito menos o status do cargo. Era algo que o dinheiro não compra – minha paz de consciência e espírito.

GRUPO TAFFAX: PRODUTOS TÊXTEIS

Saí da companhia com uma bagagem inédita. Estava energizado para assumir riscos, tinha uma fé e uma autoconfiança incríveis. A bagagem e o know-how que possuía aos vinte e cinco anos colocavam-me numa situação de privilégio empresarial. Em 1986, durante vigência do Plano Cruzado – plano de reformas monetárias implementado pelo presidente Sarney -, com o congelamento de preços e salários começou a faltar tudo, inclusive peças e acessórios para máquinas de tricô, ramo de negócios em que meu pai atuava.

Resolvi voltar para Belo Horizonte e dar início a uma sociedade comercial com meu irmão Tarcísio, que começava uma indústria metalúrgica, objetivando o desenvolvimento de produtos metal plásticos para o segmento têxtil, além da fabricação de ferramentas e moldes em geral. Tarcísio, como engenheiro mecânico, já era muito respeitado e acabava de ser contratado como professor da Faculdade de Engenharia da PUC-MG. Dessa forma, ele era o diretor técnico da nossa indústria, e eu, o comercial.

Quando cheguei, a empresa já havia sido transferida do fundo do quintal da nossa casa. Isso mesmo, no galinheiro desativado começamos a fabricar as primeiras mesas para máquinas de tricô. Quando ligava a máquina de solda, a chave do relógio de luz desligava. A Cemig foi chamada e recusou-se a ligar energia trifásica em residência. Obrigou-nos, dessa forma, a procurar um local para registrar e começar o negócio efetivamente. Assim, nascia mais uma empresa sem capital, numa loja alugada de vinte e quatro metros quadrados, na periferia da cidade.

Minha primeira viagem no novo negócio foi para a capital nacional do tricô, Monte Sião-MG. Visitei três mecânicos de máquinas de tricô. Vendi algumas poucas peças que produzíamos e busquei bater papo com várias pessoas sobre este ramo de negócios. Nessa ocasião fiquei conhecendo o Sr. Raimundo, que me perguntou:

-O Senhor conhece a máquina de tricô Passap, importada da Suíça? -Não. Eu nunca ouvi falar nesta marca! Por quê?

-Porque me fizeram uma oferta para ser representante desta máquina aqui para a região, mas eu acho que não é um bom negócio! -Não é um bom negócio, como assim?

-Sei não. Máquina importada… pode faltar peças de reposição, o governo proíbe a importação da noite para o dia, e minha clientela e eu ficaremos a ver navios.

-Então não lhe interessa nem ver este negócio da tal máquina suíça?

-Eu já estive lá em São Paulo, no escritório do importador. Assisti a uma demonstração da máquina, vi todas as possibilidades mas não me interessei. Prefiro não arriscar e continuar com o que eu já sei fazer; é mais garantido e não dá dor de cabeça! Se o senhor quiser, eu lhe passo um prospecto com todos os dados…

Combinamos tudo, e à noite ele me entregou a papelada. -Muito obrigado, senhor Raimundo, eu viajo amanhã, direto para São Paulo. Depois lhe darei notícias a respeito dessa negociação. Desci no terminal rodoviário do Tietê e telefonei para o escritório do importador. Conversamos rapidamente e marcamos uma reunião para dali a uma hora.

Como bom mineiro, peguei o metrô e desci na estação errada.

Tomei um táxi para chegar a tempo à reunião.

– Muito prazer: Flávio De Almeida.

– Castro. O prazer é todo meu. Fez boa viagem?

– Graças a Deus, fiz ótima viagem! Tirando os desencontros das informações dentro do metrô, o restante está tudo cem por cento.

Procurei entrar em rapport com o Sr. Castro, gerente da importadora. Logo percebi que estávamos afinados. Ele me bombardeou de perguntas, quis saber sobre minha vida pessoal, profissional, como eu havia tomado conhecimento da máquina suíça, checou meu conhecimento do mercado de malharia, enfim, foi uma sabatina geral.

Conheci a máquina, as revistas, os catálogos e todas as informações que julguei necessárias. Ao final, após o almoço, fechamos o negócio: tornei-me representante da máquina para o Estado de Minas Gerais.

Saí de São Paulo no ônibus das vinte e duas horas, pois havia vendido meu carro para investír na indústria. Abri uma empresa de comércio e importação. Aluguei a sala 1212 do edifício Lavalle, na Rua Curitíba esquina de Rua Tupinambás, para sede da Maquitex.

A máquina de demonstração era cedida pela Brasportex, empresa da qual eu era representante. Os móveis foram comprados na Topa Tudo, loja de móveis usados na Avenida Teresa Cristina, em três pagamentos sem juros.

E começamos para ser líder de mercado. Busquei contratar profissionais competentes e de futuro. Investi a maior parte do meu tempo em treinamentos e orientação dessa equipe. Negociei com a mesma participação de dez por cento nos lucros da empresa. Para conseguir recursos financeiros, todo cliente que comprasse a máquina deveria adiantar vinte por cento a titulo de sinal. Dessa forma, conseguia o capital de giro necessário para alavancar outros negócios. Começamos um comércio de máquinas de tricô e costura, novas e usadas. Anunciávamos no jornal comprando máquinas usadas, reformávamos e vendíamos. Como diferencial, dávamos o curso de manejo e de confecção inteiramente grátis.

Em um ano, já ocupávamos quatro salas, tínhamos oito funcionários e estávamos às voltas com problemas administrativos, por falta de controle. Nesse momento, tivemos a idéia de procurar o SEBRAE, que se chamava CEAG. Ele fez um levantamento e propôs um trabalho de consultoria e assessoria. Esse trabalho culminou com uma série de mudanças, inclusive a de endereço. Mudamo-nos para uma loja no térreo na Avenida Olegário Maciel, 180, além de contratarmos como gerente o consultor que estava nos ajudando.

Em cinco anos, havíamos aberto cinco lojas: a matriz, a da Avenida Amazonas, as das Ruas Tamoios e Ituiutaba e outra em Monte Sião, no sul de Minas. Tivemos muitos acertos e erros, principalmente por estarmos afoitos, ansiosos e exigindo resultados, sem aquela visão duradoura de médio e longo prazos. Com o Plano Collor I, em 1990, tivemos uma explosão de consumo. Apostamos no crescimento da economia informal, ótimo negócio para nosso ramo que é alicerçado neste target de mercado.

O presidente Collor disse para a Nação que tinha apenas um tiro em sua espingarda. Ele foi tão forte que, além de matar a “pulga”, matou também o “cachorro”. Foram mandos e desmandos que balançavam e surpreendiam o País de norte a sul. O elemento surpresa estava presente em todas as novas medidas governamentais. Isso provocava mudanças bruscas nas regras do jogo, sobretudo nas relações de Comércio Exterior, o que dificultava cada vez mais a vida dos importadores, obrigando-os a fazer manobras perigosas e arriscadas. Assim, o Brasil assistiu a uma série de planos econômicos malsucedidos e de atos de corrupção que culminaram em seu impeachment.

Para suportar e sobreviver, fomos obrigados a encolher nossa estrutura. Ficamos então com uma loja de varejo e a metalúrgica, onde fizemos uma mudança no mix de fabricação. Tiramos toda a linha de acessórios e peças para máquinas de tricô e passamos a fabricar gabinetes e móveis para máquinas de costura.

Nosso carro-chefe, eram os gabinetes para máquinas de costura. Passávamos, em 1991, por uma recessão econômica bem pesada. As vendas estavam muito difíceis e a  inadimplência campeava. Havia muita incerteza no mercado. Os juros ficaram insuportáveis e os bancos, ariscos com o mercado.

Quando começamos nesse novo segmento, fui a São Paulo por três vezes consecutivas sem conseguir fazer nenhum negócio. Na verdade, eu não conseguia sequer falar com o comerciante. Às vezes, nem com o gerente. O próprio vendedor atendia-me e dispensava-me logo na identificação, alegando que o mercado estava muito parado e que as compras estavam suspensas. Eu insistia para, pelo menos, que ele me deixasse mostrar ao comerciante o produto que fabricávamos e acabava ouvindo um sonoro não. Deixava apenas meu cartão, na certeza de que ele iria mesmo para a cesta de lixo. O mercado de São Paulo representava 40% das vendas, e se lá não conseguíamos vender, imagine em outras localidades.

Foi aí que tive um insight:

– Se os comerciantes não querem comprar, é porque estão estocados. Estocados, o que eles mais querem é vender e, com certeza, estarão dispostos a baixar a margem de lucro vendendo produtos mais baratos. E mais, se esses comerciantes importam os cabeçotes da China, eles precisam do gabinete para vendê-los. É certo que existe um grande filão para nossos produtos; basta fazermos uma parceria.

Dito e feito. Viajei para São Paulo e fui visitar os maiores importadores de máquinas de costura e de overlock do Brasil. Cheguei como cliente, perguntei por preços, modelos, condições especiais para compras no atacado.

– Não, meu jovem, seu preço está muito caro! Eu quero comprar umas cem ou duzentas unidades para revender!

– Bom, isso não é comigo. O senhor vai falar com o Fulano de Tal, que é nosso diretor e proprietário da empresa.

Logo depois, tinha rompido meu primeiro obstáculo – estava na mesa de quem realmente tinha poder de decisão. Aí, começávamos a negociação e, aperta daqui, aperta dali, acabava por tirar toda a “gordura” dos preços e conseguir um valor bastante razoável. Feito isso, eu dizia ao comerciante:

– Eu quero comprar todas estas máquinas, mas a moeda que eu tenho para lhe pagar chama-se gabinete.

Começava outra negociação. Alguns não queriam naquele momento, outros não gostavam do nosso produto. Outros estavam estocados e vários queriam fazer negócios, uns agora, outros depois.

Dessa forma, fizemos grandes parceiros de negócios.

Eles importavam os cabeçotes e nós fabricávamos os gabinetes. Fizemos muito escambo. Chegava um caminhão de cabeçotes e voltava abarrotado de gabinetes. Chegamos a fazer escambo de até 150 mil dólares de uma só vez. O mais interessante de tudo isso é que nós éramos fornecedores, clientes e concorrentes simultaneamente. Acontecia de nos encontrarmos na ante-sala do escritório de um cliente para vender o mesmo produto. Era até divertido. Às vezes, demandava muita habilidade para não batermos de frente e prejudicarmos nossa relação de parceiros. O escambo tem sido responsável por um bom número de empregos em vários segmentos do mercado e tem proporcionado bons resultados para todos aqueles que sabem realmente o verdadeiro significado da palavra parceria.

Todo o nosso trabalho foi coroado numa festa de reconhecimento, quando recebemos do Ministro do Trabalho, Dr. Paulo Paiva, o prêmio Sebrae Minas de destaque em Excelência Empresarial 1995, na categoria de indústria.

Com o Plano Real, abriram-se de vez as portas do mercado brasileiro. A indústria brasileira não estava preparada para enfrentar a concorrência internacional. O dumping da China, no segmento têxtil e calçadista, foi muito pesado e provocou uma verdadeira desordem. O governo brasileiro só se deu conta da cratera que havia aberto cerca de um ano e meio depois, quando aumentou a alíquota do imposto de importação para os produtos têxteis a fim de proteger a indústria nacional. Só para se ter uma ideia, o produto que fabricáva-mos por dez, a China conseguia vender, no Brasil, por apenas dois, com todos os impostos e despesas de importação.

Nossa estratégia estava errada. Apostamos num crescimento do mercado popular de máquinas profissionais e domésticas, mas o mercado de produtos de consumo popular cresceu verticalmente, e o mercado de bens de capital, exatamente o inverso. As confecções passaram a demandar por máquinas automáticas e de última geração, como alternativa para aumentar a produtividade.

No final de 1995, estávamos às voltas com um mercado recessivo, enfrentando a concorrência dos produtos chineses e uma dívida crescente junto à rede bancária. Acabamos vendendo a empresa para não termos um prejuízo ainda maior. Em um ano, perdemos quase 2 milhões de dólares.

Sempre fui conferir todas as oportunidades que surgiram no meu caminho. Nunca parei de ler bons livros e revistas, visitar feiras, participar de palestras e/ou treinamentos. Fiz minha graduação e pós-graduação, apesar dos inúmeros compromissos e viagens nacionais e internacionais.

A atividade social e sindical sempre foi uma constante: no Diretório Acadêmico da Faculdade de Direito Milton Campos, na Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), na Associação Comercial de Minas (AC Minas), na Federação das Indústrias de Minas Gerais (FIEMG) e no Rotary Club. Dessa forma, estava sempre bem informado dos eventos e oportunidades que surgiam.

A vida empresarial é uma verdadeira gangorra, ora em cima, ora embaixo. É preciso criatividade e energia para não ser engolido e devorado. Contam-se não as vezes que você cai, mas sim as vezes que você se levanta. Vale mesmo é o prazer da caminhada, e não a monotonia da chegada.

Hoje, considero-me um possuidor da empregabilidade! Sintome à vontade para trabalhar em pelo menos cinco profissões ou funções, sem nenhum constrangimento. E realizo-as com eficácia e profissionalismo. Atualmente sou presidente do Instituto Brasileiro de Empreendedorismo (IBE), além de exercer outras atividades, como empresário, advogado, professor e consultor. Estou cada vez mais feliz e realizado, desenvolvendo e aprimorando meus dons no cumprimento do meu projeto de vida, que está totalmente sintonizado com minha verdadeira missão. Descobri que o maior segredo da prosperidade e do sucesso é estar trabalhando onde se possa servir ao maior número de pessoas. O resto é apenas consequência.

No dia 28 de julho de 1981, meus sete irmãos e eu recebemos um “presentão” do papai e da mamãe. É bem provável que esta carta possa explicar de forma prática a importância de uma verdadeira família na vida de um ser humano.

 


Autor:

Professor Flávio de Almeida oferece, em especial, a todos os profissionais de áreas afins, satisfaz todas as condições estéticas exigíveis em um trabalho desta natureza, uma vez que nos leva a ter foco no mercado, sem perder a flexibilidade, ou seja, foco nas oportunidades e não nos problemas.


Capítulo 3

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